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阿里俞朝翎:打造铁军第一步是解决人性问题

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  • 时间:2018-07-10 10:37:10
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(盛世华彩讯)内容来源:2018年6月27日,纳什学院与创业酵母再次联手,邀请创业酵母、求橙商学院创始人、阿里铁军之父——俞朝翎,深度剖析“阿里销售铁军的表与里”。从打造销售铁军的核心关键,如何缔造销售铁军文化等纬度探讨“高绩效团队“的管理手段。笔记侠作为合作方,经主办方审阅授权发布。

笔者邀您,先思考:

  • 如何制定合理的目标?

  • 目标制定出来以后,怎样让员工有参与感?

  • 在商业架构里,最重要的一点是什么?

曾经在阿里巴巴任职13年,从基层员工到核心高管,一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队“中供铁军”,他被马云称为阿里巴巴的定海神针。

他的7000人营销团队,曾被马云点赞为“最有阿里味儿”的一群人。他是前阿里的中供铁军主帅,原阿里巴巴全国直销总经理,“创业酵母”和“求橙商学院”的创始人—俞朝翎,一位被大家亲切称为“俞头”的传奇主帅。

企业定目标,现实中通常是老板拍脑袋确定,然后分解到员工。员工没有参与感、认同感。

打造铁军的第一步是什么?

我觉得第一个要解决人性的问题。

我们首先来看马斯洛需求层次理论:最底层是生理需求,他要赚钱养家糊口;第二层解决安全性的问题。所以,办一家企业很重要的一条是有参与感。

我要把我的目标变成你的目标,第一步是要问所有的员工一个问题:

你的梦想是什么?

他讲了以后,要变成这个问题:

你的梦想如果拆分到每个月,请问你要挣多少钱?

这叫可量化。

一、如何制定合理的目标 1. 目标一定是要跳一跳才能够得着的

这个跳一跳的核心在于管理层,员工自己跳一跳是完不成的。而这个跳一跳一定是结合了你的力量、你的价值,因为你手中有更多的资源。

你们或多或少都有一些培训资源、金钱的资源,或多或少你在人脉上比员工好一些,而且公司还会给你其他的资源,包括老板自己的资源。

什么叫做目标跳一跳才能够得着?

在这里,光靠员工跳是没用的,你得在下面运用你的力量托他一下才可以。

2. 先拍脑袋定目标,再用数据证明并修正

如果公司稍微大一点,通常都是由财务来做预算,但财务预算完全忽略了人的潜能和状态。你们发现没有,当一个人在这个课堂里举手的时候,很多人都是高举回答问题的,知道为什么吗?

这就是氛围。氛围怎么来的?

激情、正能量,是人与人之间是一种能量的产生。你明明可以做10万的,可是因为相互之间的鼓励,相互之间的刺激,会越做越高。

在一家大公司,财务通常忽略掉人本身来做预算。比如:最简单的是根据去年整个市场的走向来做预算。如果有行业、有季节性的,有各种各样的因素导致的,都会参考去年的每一个业绩,完了根据今年的人数和生产力,最终财务、HR会算一把预算和目标出来。

可是作为业务的领导人,一定要清楚,不要忽略掉人的潜能。

这一块是非常大的,如果我们把这块加上的话,通常会增加20%到30%的业绩。这就是为什么我们要先拍脑袋,然后才拿数据去印证。比如:去年这个时候大概多少,整个行业会不会发生变化,整个市场会不会发生变化,今天是不是有新的事物会产生从而影响到业绩……

这些是通过什么来做决定的?

数据。为什么大数据在今天会很火,是因为大公司越来越多了,以前在大公司通常有一个部门叫BI,就是做这个用处的。它比财务要显得更懂业务,在算法上更科学。

所以,这里的过程当中是先拍脑袋,再用数据再去印证。

包括制定战略也是这样的,制定战略不是完全靠拍脑袋的,而是先拍脑袋,凭你的经验,凭你的感知先拍一板出去,然后再通过数据分析来分析这个过程当中我们应该如何做取舍。

3. 团队目标必须是每个员工目标的总和

我发现很多的企业都是层层加码。如果老板给你目标一百万,你会给你的团队布置110万到120万吗?

大部分老板考虑到保险系数都会这么做。

但是,当你提升了这20%,你的任务完成,而员工的任务没有完成,出现这种情况,员工拿异样的眼光看你的时候,你会怎么样处理?整个公司目标完成了,但是我们的目标没有完成,你怎么解释这个事情?你把钱拿走了,因为你完成了公司业务,团队没有,你觉得团队会怎么想?

我不知道你们有没有让他们发现过,从公司的角度来说,开年会的时候,团队领导就会说:同学们,今年我们公司全年目标完成了。下面一帮人都傻了,我们都没有完成啊,你看提成一分没有发啊,整个团队霎那就散了。

在管理上,请大家记住,短期之内你这样做别人也就忍你了,你长期这么做,他会有受骗上当的感觉,因为这是不诚信的。因为打造一支铁军是上下同欲,要么一起完成,要么都完不成,特别是领导者。所以,在中供的历史上没有一次完不成的。

好的团队是上下同欲,全部业绩是每个人的总和,我们定出那个高10%和20%是为了保险系数,而不是你完成了大家没完成,这是不太好的点。

4. 今天最好的表现是明天的最低要求

以前,我们在阿里的目标是这样的,每个月都要比上个月双位数的增长。我们不要求你涨得得多高,但要实现双位数增长。

所谓的双位数起码10%才是双位数,你算算一年增长下来起码一倍以上。

因为我们当时学GE,学杰克·韦尔奇,是连续三四个季度10%以上的增长,这对上市公司来说是非常牛逼的。

5. 一定要有完成的时间节点

这个时间节点一定是每个KPI完成的时间节点,如果你今年这个月的目标一百万,一百万肯定背后有也许是几10个客户。这些客户的时间节点一定要写出来,只有这样才能做好动态式管理。

二、目标制定后的沟通

目标制定出来以后,很重要的是沟通,怎么沟通?怎样让员工有参与感?

1. 描绘美好前景

管理层要具备一定的领导力,领导力很重要的一条就是描绘前景,你得说得好。

这个过程中一定要会描绘美好的前景去憧憬,我们一定要让团队知道美好的生活在哪里。

2. 目前的困难并怎么解决

要把所有的问题跟大家讲,我们还有6个问题需要解决,怎么解决呢?

你得把问题抛出来以后,再问团队我们怎么解决这样的问题,我们一起来解决。所以,大家记住,问题永远比困难要多得多。

3. 给出解决方案

把解决问题的方法一个两个三个的列出来,最后我们来说这个方法怎么实现。之后就可以跟团队就目标达成一致,这才叫一个沟通结束。

4. 确定个人目标和组织目标

沟通结束以后,请问员工端会不会就按照这个目标去做了呢?

大家还记得吗,我们开篇理顺了他的梦想。所以我们的一切都是围绕他的目标进行的,可是大家没有想过,他为什么要完成这个目标?我再补充一个知识,请大家记住,人性当中有一个很重要的点,我们有没有去问他的原动力是什么?

在商业架构里,最重要的一点是什么?

愿景、使命、价值观,这是所有的高层必须懂的上山路。

我们为什么要完成这个目标,这是不是就叫原动力,每一个员工的原动力到底是什么呢?你知道吗?

这就是人性。

如果他的原动力越强,是不是他对这个目标的可持续性就越强,可是世界上有多少人成功?

只有那些极少数原动力极强的人,我统计过,不到3%到5%,这世上没有那么多人成功的。大多数人都是被动型的,只有极少数人是自驱型的。

所以,我们也逃避不了这样人群的分布,一家公司里面大概大概有3%的人是自驱型的,你不用点他,他天天如此,很有目标、很有原动力,他为了实现他的点而努力。但是大多数人是没有动力的,他需要我们的帮助,这才是我们管理者的价值。

所以当很多人说我们要组建一支鹰一样的团队时,我说不可能。因为一支团队当中肯定有10%的人是混蛋,70%的人是黄牛,只有5%到10%的人是自驱型的,引领团队在做的,他很自律,你看C罗就是这样的人。

我们要强化“目标是他自己的目标”的时候,通常有哪些方式可以做?

大多数人愿意遵守承诺或者遵循自己说出来的东西。我说的是大多数人,我们不排除极少的就是说话养成习惯的人。我说的大多数人都是承诺出去的事都会自己完成,因为只要他不完成会很丢脸。因为大家都自我约束,会觉得自己是一个诚信的人。这是人性。

第二个很重要的一点,从管理上来说,当有一次管理者忽略掉的时候,团队会给他提醒。我们不用“监督”这两个字,而是用“提醒”这两个字,通常会说某某某你的目标好像差一点,这是团队之间的。

那管理者会怎么说?

管理者会说你的梦想差了多少,我该如何帮你完成,这句话给别人的感触完全不一样。所以,我们就得要这种公开的承诺,把它说出来,不但要说出来,还要有仪式感。

什么叫仪式感?

仪式感是加深印象,这个目标你在什么场合说的。请问各位你们觉得如果说今天是一个party的话,我讲本月我的目标是一百万,请问你们觉得这个目标可信度有多大?

所以,我们要营造一个正式感、仪式感的氛围,当你有了这样的仪式、形式、氛围,你会不自觉地做这些事情。

当一个企业有文化,而文化产生生产力的时候,有些CEO说出来,我觉得那是low。如果你不说出来,是团队告诉他说你这样做法是不对的,那是你文化产生生产力了,已经达到最高境界了。

我们是靠梦想驱动的,阿里有一句土话,叫做极度渴望成功,愿付非凡代价。

当你没有掌握到方法的时候,唯一可以做的是靠体力完成的,当你的体力完不成的时候,就要靠你的脑力。因为当你体力完不成的时候,通常会逼着你去想怎么提升效率、技能完成这个事情,不是上来就靠脑力的,是等到你有经验的时候才靠这个模式的。

三、制定相应的KPI

我们把KPI的设置讲清楚了,在这个节点过程当中,我们的目标是按照时间节点完成的,可是当这个时间节点没有完成呢?我就要看你的KPI完成得好不好。

HR有铁血执行力的公司,远远不是靠喊喊口号就能解决问题。打比方说:我们的目标现在没有完成,我们该怎么办?

要通过这些KPI去帮助他分析每一个关键节点到底在哪里,如果哪一个节点没有完成,我们称之为过程数据的分析,之后指出你现在问题在哪里,每一个节点到底是通过培训的方式解决,还是通过我给你资源的方式解决。

定目标,到了后期是我们每一次都要用眼睛看的那个目标。因为我们经过沟通、经过商量、经过参与、经过这一系列的仪式,我们要去追过程。KPI就是我们的过程,要拿到结果。

这里面最重要的一条我说了,我们要动态管理,像老中医一样望问闻切,这一点是很重要的。

望就是看整个团队目前的状态怎么样,要闻出团队的味道。

做动态管理的时候一定要照顾到全局。动态管理很重要的一点望问闻切里面的“望”和“闻”,“闻”是闻所有团队的味道,当你的眼光没有扫遍整个全场,眼神没有做交流的时候,对方是不会有参与感的。

每一个团队,你走到一个陌生的团队当中看的时候,你很容易发现这支团队是不是有创造力,是不是有安全感。没有安全感的人,通常的表现形式是什么?

团队和团队之间不交流,就算是交流,都是很小声的交流。

我告诉你,这种状态不是最好的状态。原因是什么?

你已经给员工不安全感,他回答不了你的心里话,或者你平常给团队的压力很大,所以团队看到你来了很紧张。类似这样的团队不可能有战斗力的,因为完全是靠你战斗力做战斗的,你带动大家的,你很累。

我们前面铺垫了那么多,是让员工参与进来,如果他都不参与进来,不玩这些游戏,请问他有什么样的激情?

动态管理是我们要走到员工当中去,去及时解决员工端的很多问题,而不要天天坐在办公室。一个团队,一家企业越来越大,一定是形成了一定可规模化复制的东西,这个就是标准和流程。

很多人看不起这些传统企业,我们这里大多数都是互联网企业。可是你们有没有发现互联网企业最大的问题是什么,建得越大越乱,为什么?

是因为我们没有这些东西。

团队越来越大,我们一定要可复制化。

要么不要让团队变大,我们采用阿米巴的模式,可是整个中国有几个阿米巴模式玩得好的?

我们大多数人还是要层层架构体系层层来做,所以,我觉得传统企业很多的这些点可以去学。可是,你一定要记住可复制的那个点在哪里,我们今天强调的是可复制的,你都可以学,都有可能会成功。

什么是大流?

大流是更多的人熟悉这一套东西的时候,这是大流。当你团队大了以后,你都要知道大多数的人怎么管理的。管理是管理大多数的人,但是天赋异禀的人让他自由发挥,那也得在大框架内,否则员工会觉得不公平。

所以,管还是在大体系内管的,但是大多数的员工是要通过这一套东西、标准化的流程,让每个人都很清晰每天要干什么样的事情。

四、缔造销售铁军文化

文化到底是什么,很重要的一条是认真对待生活,快乐地工作。

现在的90后,跟以往的管理是不一样的,再用一句话简单地说,企业文化是我们想让大家做什么,不想让大家做什么,就这么简单。

这个里面要记住一点,不要搞个人崇拜,企业文化最后不是老板的文化。因为前期一定是老板的文化,小企业一定是企业主的文化,我喜欢做什么,我不喜欢做什么。可是企业文化如果一旦形成的时候,请大家记住,是所有的员工共同遵守的,特别是老板。

请问为什么是老板?或者是管理层?从人性和人心的角度诠释,你们想想为什么?

因为影响力。你看看你在团队当中的影响力有多大?

通常你带10个人的团队,你会被放大10倍,如果你带1000个人,则会被放大1000倍。所以,你有多少员工,你的影响力就会被放大多少倍,你的一言一行是非常重要的。

当你们是员工的时候,你想想你会怎么做,通常当管理者在台上讲这些东西的时候,你会觉得这是应该的,这是他的工作的一部分。

因为管理层要有高度,肯定要讲讲文化了,要讲讲世界的大趋势了,领导一上台讲讲当今世界的变化,最后引到自己的企业的发展。所以,他认为这是你应该做的事情。

可是,当员工认同的时候,他只会干你干的事情。

所以,管理者到了后期,文化成为真正的生产力的时候,一定是上下同欲,干的事情是一样的。所以,咱们要么不要搞价值观,要么搞企业文化的时候要小心,不是每一家企业都可以搞,有的时候甚至不提,比提了要好得多。

因为管理层是第一个违反价值观的。

五、文化落地三阶段

最后我们来讲讲文化是怎么落地的。

1. 初期:参与感

在这个过程当中,第一步通常是在认知阶段。

在初期我们如果要形成这样的文化的时候,应该怎么来讲这些事,所以更重要的一点是在于什么?

参与感。这个很重要,当员工最初参与企业制度的时候,他就有主人翁的意识了。

初期很重要的一条是:各个部门、各个职位参与对这件事情的讨论。

企业在小的时候,如果说就算要有文化,它应该是谁的文化?老板的文化。就算是老板的文化,他应该要怎么宣导呢?你们知道,老板最大的好处是什么吗?

他随时可以召开会议,发现员工对自己的价值观不认同,就会不断地引导大家去接受这个概念。

不要用那种强压式的。一个文化可以不做,可是你一旦做了,它产生影响力的时候,有很多东西可以自己不用做,因为团队会告诉员工应该怎么做。

什么叫做大染缸?

染缸就是靠团队的力量,你是红的,到了我这里也染成橙色,所以初期最重要的一条就是参与度,然后形成相应的制度。

2. 中期:制度考核

中期要制定制度和放在考核里和绩效、钱挂钩。

所有的文化只要不被考核,都没有用。因为只有跟他的钱挂钩,才是有用的。大家记住,考核一定要和他的钱和痛挂钩。

3. 后期:文化价值观

慢慢到了后期,很重要的标志是化权利领导为价值观的领导。很重要的一条,就是授权做有影响力的事情,然后发现成功故事。

什么叫成功故事?

企业的文化树完标杆以后,千万不要讲过算过,而是形成故事集。

未来每一个不同的新人进来的时候,看完故事集后,就知道我们的企业文化是什么样的。每个大公司都有自己企业的内部刊物,而这些内部的每一个刊物,一个季度出一次也好,两个月出一次也好,都会将企业的好人好事和文化的标杆列在这上面。

这样的话,每一个新员工来,说以前的杂志你统统看一遍,或者网上有专门的企业文化天地,你去感受一下文化应该怎样,这就变成了标准文化。

当文化形成生产力的时候,领导者的招募、遴选、提升、辞退,你们觉得哪一条最重要?

到了后期,我们最重要的是看什么?

只看管理层在做什么,而不是说什么。领导者对紧急事件和阻止危机作出的反应,这是霎那间的反应。

为什么要加上紧急事件?

因为没有功夫让他思考,霎那间的反应,决定了这家企业的文化能不能持续下去。当你的企业如果这件事情做下去,影响到你生存了,请问你是违反价值观还是做生存的事情?

毫无疑问选择生存了,文化又不能当饭吃。可是你一旦做了,你和文化冲突的时候,你会发现完全又不一样,所以跟大家讲,千万不要轻易地玩文化。

文化价值观的事情不是小企业玩的,在大企业当中,很少有碰到这些生死存亡的事情,所以你会坚持。很些人会说我宁可不要业绩,宁可不要什么,那都是大企业的事情。

所以,整个铁军是这么一步一步打造出来,慢慢慢慢训练出来的,这是它背后的核心。

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